打通堵点 - 全面提升企业人力资源管理水平 - 夯实基础 - 以人为本

作为我国曲棍球事业的基石和摇篮，内蒙古莫力达瓦达斡尔族自治旗（以下简称莫旗）一直致力于曲棍球项目的发展，但曾一度遭遇瓶颈。1985年至2022年间，莫旗共建立了17所曲棍球基本技术技能试点学校，为曲棍球培养后备人才，但初中毕业后的基点校队员与高水平队伍的差距明显，导致专业曲棍球队后备人才培养出现断层。同时，更多青少年曲棍球爱好者也缺乏系统训练的机会，进一步影响了曲棍球的普及发展。

软硬兼施提升专业化培养水平

在莫旗旗委旗政府的大力支持下，莫旗中等职业技术学校自2015年起组建曲棍球办公室，开设曲棍球专业，成为全国唯一一所开设曲棍球专业的职业院校，打造了极具本地特色的曲棍球后备人才培养模板。

为提升专业化培养水平，学校在课程设计上注重课程化，教学专注于学生职业能力培养，专业课教学采用赛训结合，既有曲棍球技术、战术、综合训练、训练方法和比赛规则等专业核心课，又有运动心理学、生理学、解剖学和曲棍球概况等专业基础课。文化课教学则以全国体育单招本科考试为引领，夯实学生文化基础，为继续深造奠定基础。

通过半年以上的训练，学校组织学生参加各基点校比赛和民间赛事，训练时间一年以上的学生则进一步参加市级以上各类赛事，包括U15、U18组男女队的市级、自治区级比赛。通过比赛升级，提升学生曲棍球综合素质，以赛促教、促学、促训、促改。

硬件支持方面，学校新建了两块国际标准的比赛场地，建成200平方米的标准化体能训练室，训练器械齐备，并将旗体育馆和室内曲棍球馆作为校外实训基地，并升级了训练装备。

专业化师资加速体教融合步伐

师资是任何项目专业化建设的关键，莫旗的很多教练都有过参加奥运会、亚运会、全运会、世锦赛等国内外重大赛事的经历，基于家乡情结和助力的愿望，不少人退役后选择回到家乡做基层教练员。

作为莫旗本土球员，孟军曾以国家队运动员的身份站上了北京奥运会的赛场，他将家乡的情结和传承波依阔的传统作为己任。在他看来，时代发展和体教融合的推进下，培养多元化的人才更为重要，提升学习能力和水平，让孩子拥有更多选择至关重要。

用心浇灌终结硕果

截至2023年，学校共招收曲棍球专业学员300余人，其中37人输送到专业队（内蒙古曲棍球队），8人输送到国家男子少年队，64人考入体育专科院校，19人考入沈阳体育学院、哈尔滨体育学院等本科院校。

莫旗曲棍球后备人才培养的成功经验为其他地区提供了有价值的借鉴，以软硬兼施、专业师资为保障，打造极具本地特色的模板，不仅传承了波依阔的传统，更为中国曲棍球事业的发展注入了新的活力。

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怎样建立以人为本的人力资源管理体系

建立以人为本的人力资源管理体系从以下几方面做起：一、企业人力资源管理应以人为本（1）人力资源管理，就是对企业中“人”的管理。 具体地讲，就是企业通过工作分析、人力资源规划、员工招聘选拔、绩效考评、薪酬管理、员工激励、人才培训和开发等一系列手段来提高工作效率，最终达到企业发展目标的一种管理行为，其最终目标是促进企业目标的实现。 从“人”和“事”的角度讲，是要达成“人”与“事”、“人”与“人”的和谐，这种和谐会带来工作效率的提高，从而达成最终目标。 （2）人力资源管理的全部职能可以简单概括为人力资源配置（包括人力资源规划、招聘、选拔、录用、调配、晋升、降职、轮换等），培训与开发（技能培训、潜能开发、职业生涯管理、组织学习等），工资与福利（报酬、激励等），制度建设（组织设计、工作分析、员工关系、员工参与、人事行政等）四大类。 （3）人力资源管理是企业健康发展的基石。 人才已成为企业健康、快速发展的关健所在，从一定意义上讲，企业间的竞争就是人才的竞争。 科学、合理的人力资源管理，将为企业发展提供广阔的空间。 只有把人力资源放到重要的战略地位，积极开发利用，进行科学管理，才能真正发现人才、吸引人才、留住人才，才能真正增强企业的竞争能力，提高企业的可持续发展水平。 （4）人力资源管理理念应与时俱进。 计划经济时代的人力资源管理模式，是把人作为企业的财产或工具，只重视拥有不重视培训、开发和使用；在用人制度上，论资排辈、重关系轻业绩的现象十分严重，这种陈旧的管理模式阻碍了人才价值的释放，压抑了人才积极性、创造性的发挥。 在激烈的市场竞争形势下，必须坚持以能力、素质为重点，建立以人为本的现代化人力资源管理模式，充分挖掘人才的潜能。 只有这样，才能使企业的综合实力不断提高。 二、企业人力资源管理应重视人才的引进和开发利用人才是企业和社会的宝贵财富，吸引人才、使用人才、留住人才，充分发挥企业人才的聪明才知，是任何企业发展壮大的根本。 因此，企业必须建立选拔人才、引进人才、培育人才、使用人才的用人机制，注重人力资源的开发和利用，为有志气、有理想、有抱负的企业员工搭建施展才华的大舞台，充分体现员工的人生价值，重视和加强人力资源的管理，在挖掘企业内部现有人才潜能的同时，还应加快人力资源合理配置，让企业充满生机和活力：第一，要尊重人才、用好人才。 尊重人才就是要尊重他们的知识，尊重他们的技术，尊重他们的劳动成果；用好人才就是扬长避短，“智者取其谋，愚者取其力，勇者取其威”，量才用人，以求人尽其才。 在企业内部应该积极倡导“能者上、平者让、庸者下”的竞争用才机制，树立“注重实绩，竞争择优”的用人理念，通过公开招聘、竞争上岗、绩效考评、动态管理，使大批优秀人才在竞争中发挥出聪明才智。 同时，根据他们的特长将其安排到重要的岗位，给他们提供充分展示才华的空间，做到容才有雅量，爱才有行动，使他们深深体会到一种责任感和成就感，从而更加勤奋努力，勇于创新。 第二，要大胆引进人才。 对一些重要岗位和特殊的专业人才，尤其是企业急需的人才，要敢于打破常规，重金聘用，委以重任。 第三，要吸引和留住人才。 要留住人才，除建立各种机制为人才提供施展才华的平台外，还必须把企业管理目标和员工的个人发展目标有机地结合起来，追求企业和员工的互利发展，实施员工内部合理流动制度，使员工经常保持新鲜感，这样有利于增强和发挥员工的业务工作能力，使企业最大限度地吸引和留住人才。 三、企业应该建立和完善人才培训体制从某种意义上讲，一个企业重视员工培训程度，加强人力资源的开发力度，将决定企业未来竞争潜力的发挥。 因此，员工培训必须列入企业的重要议事日程。 全方位、多层次的员工培训，意味着员工综合能力的不断提高，意味着人才资源再生能力的增强，也意味着员工对企业的经济价值的更大提升。 事实上，如果一个企业不能给员工提供多样的培训机会，创造良好的培训环境，那么这个企业就会面临人才危机，失去可持续发展的条件。 完善员工培训体制，重点要做好三方面工作：首先，对员工实行全过程的培训。 全过程培训就是将培训贯穿于每个员工在企业供职的整个过程，新员工进企业必须进行岗前培训，根据不同岗位需要对老员工进行各种在职培训，同时鼓励员工接受再教育，不断提高技术水平、文化素质；其次，要进行多样化培训。 多样化培训就是要坚持企业内部培训和外部培训相结合，请进来和走出去相结合，长期培训和短期培训相结合，专题培训和相关培训相结合；第三，加大企业内部培训力度。 培训内容以企业文化、规章制度、操作规程和专业技能为主；第四，加强与高校、科研机构的横向联系，进行专题讲座和科研培训，为企业的发展储备各类专业技术和管理人才。 四、企业应该建立合理的薪酬激励制度薪酬制度是企业对员工进行物质激励的一项主要制度，关系到员工积极性的发挥和企业经营效率的高低。 科学的薪酬制度不仅对员工有激励作用，而且对各类人才有很大的吸引力，使他们愿意来企业发展，愿意到苦、脏、累的岗位工作。 合理薪酬制度的建立，一是必须以岗位设计和岗位评价为基础；二是员工的薪酬必须结合岗位实际、技术含量等因素，将绩效考核与业绩挂钩，使每个员工的收入与他们的工作业绩紧密联系在一起；三是必须奖惩分明，关注、关心生产一线和任务重、环境差的工作岗位，政策向这些岗位倾斜，以达到充分调动员工的积极性、创造性的目的；四是好的福利制度是企业薪酬制度的重要补充，有利于稳定员工队伍，提升员工的满意度；五是关注本企业在同行业中的薪酬水平，看本企业给员工提供的薪酬是否具有市场竞争力，尽可能用一流的薪资来吸引员工；六是加强内部沟通与教育。 首先，应加强对实际情况的说明和信息的沟通，使员工真正理解以金钱和非金钱形式支付的报酬的整体情况；其次，进行企业文化理念教育、人生观教育，帮助员工树立正确的公平观，引导员工客观、正确地对待薪酬，增加满意度。 总之，人力资源管理就是以人为本的企业管理，即把人当成组织中最具有活力、能动性、创造性的要素。 人是企业得以存在和发展的第一决定性的资源，企业要把人力当成是资本而不是成本、负担。 人力资源管理更是企业的组织战略，不仅要有战略目标，还要不断变革和创新，与时俱进；企业的人力资源部门应该是生产和效益部门，通过对人力要素的加工、改造和利用使其变成对社会有效的财富。

企业人力资源管理提升方法

企业人力资源管理提升方法

进入知识经济时代，智力资本成为企业的第一竞争要素，人力资源管理的重要性愈加凸显。人力资源管理也从以监督和控制为主的模式转向了以激励为主的模式，要对人这一资源最大限度地使用、开发，让每一个人都产生工作动力，发挥最大能量，使企业因为充分开发了人的主观能动性而充满活力，永远保持发展后劲，使企业在激烈的市场竞争中树立起企业文化形象，最大限度地发挥人力资源部的作用，吸引人才，从被动地满足企业的服务需要到主动的为企业的战略规划发展提供良好的人才储备和保障。那么，如何做好人力资源管理工作呢?

一 人尽其才

做好人力资源配置是人力资源管理的基础。简单地说就是将合适的人放在合适的岗位上，真正做到适才适所。配置包括两层意思：一是人员数量的配置;二是配置的合适与否。人员数量配置不够，工作开展不起来，配置的人员过多，势必人浮于事，效率低下。到底怎样配置合适?首先，要预测岗位数量，按岗配人不能按人设岗;其次，最公平合理的做法是通过竞争上岗实现合理配置。岗位基本要求、条件公布出来，每一个员工都可以对照权衡，公开竞争上岗。组织通过对岗位和对人的双重衡量，把合适的人配置到合适的岗位上。最后，企业必须根据生产经营的情况，对机构科学设置，做到精简高效。人才资源管理工作的视野和触觉点应该延伸，不能仅局限于工作范围，还要关注他们的生活。比如为外地员工考虑住宿问题，为那些在外读书充电的员工提供时间上的方便。这就为制度化的管理注入了人性化的色彩，有利于规范化制度的维持，让员工发挥最大的能量。这就是人性化管理的魅力所在。

二 物质激励与人性激励结合

虽然钱从来不是最重要的激励要素，但是今天的员工们仍然期望。最好的业绩最突出的人才应得到最好的报酬。如果企业不能提供有竞争力的薪酬，可以选择其他的激励方式。例如，可以向员工提供更多的晋升机会或更多的培训及职业发展机会。调查显示，企业为员工提供培训的费用大约为员工工资的5%。技术培训是企业留人的关键，但培训不应仅局限于技术领域。今天的企业员工希望开发以商业技巧或行为能力培养为中心的职业生涯，所以企业必须跳出传统培训的范围，为员工们提供学习新知识、新技能的机会，诸如部门岗位轮换、灵活的工作任务和“拜师学艺”等方式。灵活的福利计划建立完善的激励机制与掌握合适的激励手法是人力资源管理的中心任务。员工为什么可以被激励?怎样的激励才算是有效的激励?要弄清这些问题就必须了解什么是“需要”。需要是指个体由于某种重要东西的缺乏或被剥夺而产生的紧张状态。心理学研究表明，人的动机是由于他所体验的某种未满足的需要或未达到的目标所引起的。马斯洛的需要层次论是激励理论中最基本、最重要的理论。它把员工的需要从低到高分为五个层次，依次为：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。各层次的需要可以相互转换。在众多的需要中有一种对行为起决定作用的需要，称为优势需要。员工工作的动机正是为了达到需要的满足，尤其是优势需要的满足。激励之所以有效，原因在于人们在事关自己切身利益的时候，就会对事情的成败分外关注，而趋利避害的本能会使面临的压力变为动力。员工各式各样的需求正是激励的基础。激励手段必须针对员工的需要，才会产生积极的效果。例如，一些新建化工企业，以优厚的待遇和诱人的职位向那些老化工企业的技术尖子伸出了橄榄枝。于是，那些得不到单位重用的、不受领导重视的、或是觉得自己的付出与收入不成正比的、想更充分提升自身价值的开始纷纷跳槽，而那些老企业觉得现在最不缺的就是人，可以再从各大院校招来刚毕业的大学生。殊不知，这些企业的技术尖子也是企业的部分资产，而且是很难再生的，招收毫无经验的大学生需要企业付出更多的人力、财力和物力，还不见得都能有所回报，不从根本上改进人力资源管理，下一批刚培养起来的人才会不会再为他人做了嫁衣就不得而知了。总之，只有让员工满意的激励措施才是有效的。要建立使员工满意的激励措施，就要满足员工的需要。对于激励通常有两种。第一种是普遍的物质激励，物质激励更多体现在工资分配制度上。笔者认为，相对合理和有效的工资制度应该是岗位绩效工资制度，包括岗位条件差别、个人资格条件、工作绩效三个部分的内容。员工的工资决定于个人任职岗位的薪级、个人的`资格条件以及绩效情况。这种工资制度是较符合市场规则的一种分配方式，透明度高，便于监督，人随岗走，岗变薪变，有法可依，便于操作，减少了人为的影响。采用绩效工资就必然牵扯到绩效考核的问题，绩效考核是绩效工资发放的依据，制定绩效考核制度是物质激励的一个重要部分。对于不同的员工层次要制定不同的考核制度。第二种是人性面激励。重视人性面的激励，最基本的就是要让员工有发言权，让他有参与和说话的机会，让他感受到尊重和关怀。员工需要有可信赖的领导，希望自己在可信赖的领导手下工作。因此，创造一个适合员工成长的空间，形成培养人、重视人的企业文化是至关重要的。两种激励应该是整合使用，关键是必须把握员工的需求层次，以最有效的补偿手段满足他的心理需要，并把这种需要引导成为其内在的驱动力量，并激发这种力量释放到企业发展所需要的本职工作上，让平凡的人做出不平凡的业绩。

三 将“要我学”转变为“我要学”

完善的培养、培训机制是人力资源管理的第三个方面。随着社会的飞速发展，在组织的人、财、物、信息四种资源中，人们越来越广泛地认识到人的重要性，以人为本的理念已渐渐深入人心，美国知名管理学者托马斯・彼得斯曾说：“企业或事业唯一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作。”员工是组织的血液，不同组织间的竞争即成为人才的竞争。通用汽车公司的前总经理艾尔弗雷德・斯隆曾说：“把我的资产拿走吧――但是请把我的公司的人才留给我，五年后，我将使拿走的一切失而复得。”企业间对人才的竞争必然引起对人才的重新定位，它需要走出学校的员工不断通过培训来求得自身的发展。培训可以说是人力资源管理的一个难点，关键是观念的改变――如何由要我学改变为我要学。应从三个角度着手：一是确立需求，有需求再培训才能有效。它包括企业需求和个人需求两个方面。企业的需求来源于企业的目标发展的问题。例如我们企业几年来一直在推行无纸办公，可许多人习惯于一支笔、几张纸的工作方法，企业的需求没有转化为个人的需求。员工总是认为干了多少年了，个人的知识、经验完全能够满足工作需要，对待培训只是一种被动接收。所以我们解决个人需求应从工作要求、个人愿望入手进行分析研究，制定出适应企业发展的人员素质要求，让员工自己对照要求权衡，达不到就要去参加培训。要使培训工作质量高、效果好，最好的方法就是能把企业的需求与个人的需求找到一个结合点，确立一个共同需求，这是搞好培训的关键;二是要解决好培训内容和师资的问题。我们企业这些年培训的主要内容就是岗位知识、专业知识。而经营管理、企业文化等培训内容太少。每一个上级都是下级的培训师，下级素质低不是你的责任，但不能提高下级的素质是你的责任;三是培训必须要了解和掌握受训者的现状和水平。他们的水平与培训的内容相差太远，即便是培训了也是水土不服、“邯郸学步”;四是及时对培训效果进行调查评估，要不断总结积累经验，逐步提高培训质量，增强培训效果;最后要搞好日常事务性管理，人力资源管理要从事务性工作中摆脱出来。

人力资源管理是一项技术性很强的工作，如果能从以上几个方面理清思路，掌握配置、激励、培训方面的理论和方法，从事务性工作中摆脱出来，把重点工作放在思想方法上，努力创造适合人发展的环境，给高层管理者当好决策顾问，给其他部门做好人力资源管理技术方面的指导服务，就会从源头做好人力资源工作。

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以人为本的管理理念是什么

所谓“以人为本”的管理是指在生产经营管理过程中要以人为管理工作的出发点和中心，围绕着激发和调动人的积极性，主动性，创造性的展开工作。强调对人性的理解，树立以人为中心的管理理念，以实现人的全面发展为目标，从而理解人，尊重人，解放人，依靠人，关心人，爱护人，培养人，教育人。

”坚持以人为本，树立全面，协调，可持续的发展观。促进经济和人的全面发展“这一新论断，深刻的阐述了中国共产党人新科学发展观的本质特征，是对中央领导集体思想的继承，丰富和发展。以人为本从根 本来理解即人与自然，人与社会，人与整体，人与人之间关系的和谐与发展。

以人为本管理的基本原则体现在① 重视人的需求②以鼓励人为主旨③以培养为前提，④以人为 管理和工作的中心。

扩展资料：

以人为本，是科学发展观的核心。是中国共产党人坚持全心全意为人民服务的党的根本宗旨。过去的发展观认为，发展就是经济的快速运行，就是国内生产总值（GDP）的高速增长，它忽视甚至损害人民群众的需要和利益。这种发展观“见物不见人”，其实质是一种“以物为本”的思想，它和以人为本所代表的是两种不同的发展观。

以人为本的科学内涵需要从两个方面来把握。

首先是“人”这个概念。“人”在哲学上，常常和两个东西相对，一个是神，一个是物，人是相对于神和物而言的。因此，提出以人为本，要么是相对于以神为本，要么是相对于以物为本。大致说来，西方早期的人本思想，主要是相对于神本思想，主张用人性反对神性，用人权反对神权，强调把人的价值放到首位。

中国历史上的人本思想，主要是强调人贵于物，“天地万物，唯人为贵”。《论语》记载，马棚失火，孔子问伤人了吗？不问马。说明在孔子看来，人比马重要。在现代社会，无论是西方还是中国，作为一种发展观，人本思想都主要是相对于物本思想而提出来的。

其次是“本”这个概念。“本”在哲学上可以有两种理解，一种是世界的“本源”，一种是事物的“根本”。以人为本的本，不是“本原”的本，是“根本”的本，它与“末”相对。以人为本，是哲学价值论概念，不是哲学本体论概念。提出以人为本，不是要回答什么是世界的本原，人、神、物之间，谁产生谁，谁是第一性、谁是第二性的问题，而是要回答在我们生活的这个世界上，什么最重要、什么最根本、什么最值得我们关注。

以人为本，就是说，与神、与物相比，人更重要、更根本，不能本末倒置，不能舍本求末。我们大家所熟悉的“百年大计，教育为本；教育大计，教师为本”，以及“学校教育，学生为本”等，都是从“根本”这个意义上理解和使用“本”这个概念的。

科学发展观表达的以人为本作为万事万物的开端，强调人的重要性，第一要义是发展，核心是以人为本，其基本要求是全面协调可持续，根本方法是统筹兼顾。

参考资料：网络百科-以人为本

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